肯德基和麥當(dāng)勞動(dòng)作不斷 一邊業(yè)績下滑一邊繼續(xù)開店

95后小沙回憶，10多年前，父母會(huì)說“你這次考試考一百分，我就帶你去吃肯德基(需求面積:240-300平方米)。”如今，每次在吃什么上犯難的時(shí)候，小沙和朋友就會(huì)說“要不就吃肯德基算了。”

在一代人眼中，吃肯德基和麥當(dāng)勞(需求面積:200-350平方米)，從值得炫耀的大事，變成了勉為其難的湊合?，F(xiàn)在，小沙還是經(jīng)常吃肯德基和麥當(dāng)勞，“談不上多好吃，只是因?yàn)榭?、不用排?duì)。”

來華30載，肯德基和麥當(dāng)勞穩(wěn)穩(wěn)成為行業(yè)標(biāo)桿，從新面孔熬成了“老字號(hào)”。然而，翻開2020年財(cái)報(bào)，兩家的數(shù)據(jù)都不太好看，疫情之下，營收減少，增速放緩。2021年財(cái)年，數(shù)據(jù)有所回暖，但要恢復(fù)到疫情之前，尚需時(shí)日。

為了拉回消費(fèi)者，肯德基和麥當(dāng)勞動(dòng)作不斷。拿最近的例子來說，麥當(dāng)勞前腳剛剛推出限量版貓窩，上架遭瘋搶，肯德基后腳就和泡泡瑪特旗下的人氣IP Dimoo搞起了聯(lián)名盲盒。人氣來了，但吐槽也來了。

1月12日，中消協(xié)點(diǎn)名肯德基盲盒存在誘導(dǎo)消費(fèi)的情況，有消費(fèi)者一次性斥資一萬多元購買106份套餐，還有為了得到盲盒，雇人代買代吃的行為，甚至不排除將吃不完的食物直接丟棄。隨后，肯德基客服回應(yīng)：不影響銷售。

營銷翻車、出新被嘲，肯德基和麥當(dāng)勞以前也經(jīng)歷過。有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，絞盡腦汁討好年輕人，一邊業(yè)績下滑一邊繼續(xù)開店，肯德基和麥當(dāng)勞像是兩個(gè)停不下來的中年人，在競爭激烈的餐飲行業(yè)中試圖保住自己的一畝三分地?；蛘?，它們也只是不敢停下來而已。

01洋快餐“老字號(hào)”的法寶：搞營銷、推新品

1987年，肯德基進(jìn)入中國，1990年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國。30余年里，中國的快餐市場發(fā)生了翻天覆地的變化，大家的收入水平和消費(fèi)習(xí)慣更是不同往日，二者的角色和地位也隨之改變。為了穩(wěn)住自己的地位，肯德基和麥當(dāng)勞動(dòng)作不斷。

一是搞營銷。麥當(dāng)勞貓窩和最近的肯德基盲盒有異曲同工之妙，都是面向年輕人、立足潮文化的營銷策略，共同點(diǎn)在于限量和不確定。

麥當(dāng)勞貓窩在2021年12月7日推出，據(jù)官方說法，12月21日之前，在麥當(dāng)勞APP或餓了么APP上購買麥樂送指定套餐，就可以得到一份顏色隨機(jī)的貓窩。所謂貓窩，其實(shí)就是一個(gè)放大版的漢堡盒，可以容納下一只寵物貓。

12月7日10:30開售之后，全國限量10萬份的貓窩很快告罄，麥當(dāng)勞APP一度崩潰。很多網(wǎng)友吐槽，明明買到了，隨后卻還是接到了餐廳要求退款的信息。閑魚上也出現(xiàn)了大量出全新貓窩的賣家，套餐五六十元，單獨(dú)出一個(gè)貓窩也要同樣價(jià)格，甚至賣70多塊錢到上百元的也比比皆是。1月13日深燃在閑魚搜索，看到仍有大量賣家以套餐同等價(jià)格出售全新或使用過的麥當(dāng)勞貓窩。

消費(fèi)者還沒從麥當(dāng)勞貓窩緩過神來，肯德基又在1月4日推出了和泡泡瑪特聯(lián)名的35周年Dimoo盲盒。據(jù)官方發(fā)布的活動(dòng)介紹，價(jià)值99元的Dimoo家庭桶套餐中含一個(gè)Dimoo盲盒，該盲盒共有7款，包括一個(gè)隱藏款。

中消協(xié)文件中提到，根據(jù)規(guī)則，要想集齊整套玩偶，至少需要購買6份套餐，隱藏款出現(xiàn)的概率是1:72。有消費(fèi)者曬出小票，自己一次性購買了106份套餐，花費(fèi)10494元;還有人表示自己接了代吃服務(wù)，5天內(nèi)要吃48份套餐。

總結(jié)下來，麥當(dāng)勞和肯德基習(xí)慣用套餐+周邊的形式搞營銷，碰上聯(lián)名款，尤其是和泡泡瑪特這種備受年輕人歡迎的潮玩品牌，一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)能達(dá)到預(yù)想的效果。但正如此次盲盒事件，一旦營銷尺度把握不當(dāng)，反而引來口碑“翻車”。

二是推新品。若無特殊情況，麥當(dāng)勞和肯德基每個(gè)月都能有新品。據(jù)深燃不完全統(tǒng)計(jì)，2021年肯德基和麥當(dāng)勞都推出了數(shù)十款新品，肯德基平均一個(gè)月3款，麥當(dāng)勞平均一個(gè)月2款。

有用戶評(píng)價(jià)，肯德基的新品思路是一貫的亂拳風(fēng)格。從老本行漢堡炸雞，到飲料甜品，再到蓋飯都有所覆蓋，其中光是蛋撻就出了桃桃、黑糖波波、楊枝甘露、車?yán)遄?種口味。麥當(dāng)勞出新相對(duì)保守，但基本的品類也都涉及了。此外，和同樣有咖啡業(yè)務(wù)的肯德基相比，麥咖啡(麥當(dāng)勞的咖啡業(yè)務(wù))在新品上下了更多功夫。

要說二者出新品的特點(diǎn)，一是季節(jié)性，春天出桃子、草莓和櫻花風(fēng)味，夏天就出椰子風(fēng)味，冬天出熱奶茶和熱巧克力。二是愛玩限定，包括限定時(shí)間段和限定地區(qū)內(nèi)供應(yīng)。

三是本土化。翻開肯德基的菜單，很難想到30多年前，北京第一家肯德基的菜單上只有兩塊吮指原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、小餐包的套餐，以及一罐入鄉(xiāng)隨俗的北京五星啤酒。

今天，肯德基已經(jīng)把入鄉(xiāng)隨俗這一套玩明白了?；镜恼u品類自不必說，此外還有老北京雞肉卷、豆?jié){油條、皮蛋瘦肉粥、炸醬面、熱干面、螺螄粉等等中式食品。麥當(dāng)勞也不甘示弱，出過肉夾饃和油潑辣子新地，臘味菜菜堡里還有梅菜扣肉。

種種跡象表明，肯德基和麥當(dāng)勞為了迎合本土受眾，融入中國市場和刺激消費(fèi)做了很多嘗試。但一些營銷事件和新品，只淪為了一時(shí)的噱頭。最后，被盛贊、被消費(fèi)者心心念念要求回歸的，只有那些真正口味過硬的產(chǎn)品，例如肯德基的嫩牛五方和麥當(dāng)勞的青花椒半雞。噱頭很難帶來口碑，在餐飲業(yè)尤其適用。

02競爭激烈、業(yè)績下滑，肯德基和麥當(dāng)勞降速

玩命營銷、頻繁出新，能多大程度上緩解焦慮尚不可知。疫情之下，整個(gè)餐飲行業(yè)受到?jīng)_擊，結(jié)果也體現(xiàn)在肯德基和麥當(dāng)勞的財(cái)報(bào)上。

2020年，肯德基母公司百勝中國的凈利潤表現(xiàn)很穩(wěn)，為7.84億美元，同比增長9.96%，但收入?yún)s出現(xiàn)了三年來的首次下滑，總收入為82.6億美元，同比下降6%，肯德基的系統(tǒng)銷售額也下降了5%。

麥當(dāng)勞2020財(cái)年歸屬于普通股東的凈利潤為47.30億美元，同比下降21.49%，營業(yè)收入為192.08億美元，同比下降8.87%。麥當(dāng)勞中國市場的獨(dú)立數(shù)據(jù)未披露，但2020年10月，麥當(dāng)勞中國CEO張家茵曾對(duì)媒體表示，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)正處于恢復(fù)期。由此可見，疫情也給中國麥當(dāng)勞帶來了波動(dòng)。

2021年，二者的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)稍稍回暖。不過也正如百勝中國CFO楊家威所說，預(yù)計(jì)同店銷售額恢復(fù)到2019年的水平尚需時(shí)日。百勝中國前三季度總收入分別為25.6億美元、24.5億美元和25.5億美元，麥當(dāng)勞前三季度總收入分別為51.2億美元、58.88億美元和62億美元，二者每季度收入同比都有所增長。

影響到數(shù)據(jù)表現(xiàn)的不止是疫情。易觀分析新消費(fèi)行業(yè)資深分析師李應(yīng)濤向深燃分析，兩者原本在美國的定位都是最便宜的快餐，毛利低，利潤率也相對(duì)較低。肯德基和麥當(dāng)勞上世紀(jì)剛進(jìn)入中國時(shí)，定價(jià)仍參照美國標(biāo)準(zhǔn)，美國“快餐”瞬間變成了中國的“奢侈品”，毛利率極高。但最近幾年，相對(duì)中國消費(fèi)水平，二者價(jià)格未上漲多少，“奢侈品”也逐漸變成了“普通快餐”，毛利率自然會(huì)下滑。

來自外部的競爭也不得不被重視。作為美式快餐的領(lǐng)軍者，二者進(jìn)入中國市場的時(shí)候，國內(nèi)餐飲業(yè)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式、運(yùn)營模式、產(chǎn)品研發(fā)模式、配送模式還沒有什么概念，自然在快餐這一領(lǐng)域也沒有能與之抗衡的品牌。

近幾年，中式快餐行業(yè)崛起，多位業(yè)內(nèi)人士表示，在同品類里面，依然沒有可以與肯德基麥當(dāng)勞抗衡的角色，反倒是中式快餐會(huì)對(duì)二者形成一定沖擊。

智研咨詢發(fā)布的《2021年中國快餐產(chǎn)業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析》中說，2021年一季度中國共有快餐門店110.3萬家，其中中式快餐門店數(shù)量為95.1萬家，西式快餐門店數(shù)量為15.2萬家。中式快餐門店數(shù)量占快餐行業(yè)門店總數(shù)的86%，西式快餐門店數(shù)量占快餐行業(yè)門店總數(shù)的14%。

報(bào)告中解釋，快餐概念是由肯德基和麥當(dāng)勞為代表的西式快餐引入中國的，但后起的中式快餐迅速發(fā)展起來，門店的數(shù)量很快就超過了西式快餐。

李應(yīng)濤舉例，粉、面、水餃、快餐，以及西北、西南、華中等各區(qū)域都有連鎖品牌涌現(xiàn)，米飯品類有西南快餐鄉(xiāng)村基、安徽的老鄉(xiāng)雞，面條品類有西北的馬蘭拉面、江蘇的和府撈面等等。

比起薯?xiàng)l漢堡，中式快餐有消費(fèi)者基礎(chǔ)，也更容易標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)分品類又多，在同一快餐模式下，中式更能以量制衡。

“糾結(jié)。”總結(jié)目前肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場最大的問題時(shí)，李應(yīng)濤說。“一方面，二者想保持與美國總部一樣的品牌定位，但這意味著兩者在中國市場就會(huì)變得越來越低端，毛利率越來越低。另一方面，二者想做品牌升級(jí)，穩(wěn)住其在中國市場過去的品牌形象與地位，實(shí)施本土化，因此不斷升級(jí)門店、產(chǎn)品漲價(jià)、持續(xù)推出本土化的產(chǎn)品等，但這又和原始定位相悖，與全球其他市場脫節(jié)。因此，在中國這樣競爭日趨激烈的市場，糾結(jié)而無法發(fā)出全力的運(yùn)營勢必會(huì)有業(yè)績波動(dòng)甚至下滑。”

肯德基和麥當(dāng)勞在消費(fèi)者心中的角色也發(fā)生了變化。一方面，低糖低脂的健康飲食觀念正在成為主流，30年前，油炸還能作為肯德基麥當(dāng)勞的優(yōu)點(diǎn)，給中國餐飲市場帶來一絲調(diào)劑，現(xiàn)在卻是“垃圾食品”的代表。

另一方面，消費(fèi)者選擇變多，在肯德基和麥當(dāng)勞用餐也不再有儀式感。頻繁地出新，消費(fèi)者審美疲勞的同時(shí)，也沒少抱怨。2021年麥當(dāng)勞最受爭議的新品就是1月推出的肉夾饃，有網(wǎng)友稱，廣告圖片里是滿滿的肉，但實(shí)物里的肉“薄得像一層醬”。

比起以前，小沙對(duì)肯德基和麥當(dāng)勞的忠誠度減退的理由很簡單：沒那么好吃了。“有些經(jīng)典款偶爾可以吃吃，新品好多都是黑暗料理，油潑辣子新地你敢吃嗎?”和小沙有同樣感受的人不在少數(shù)，在官方微博評(píng)論區(qū)，常見一群消費(fèi)者苦口婆心地勸肯德基和麥當(dāng)勞好好做雞肉，不要搞“歪門邪道”。

產(chǎn)品吸引力下降、外部快餐品牌崛起，再加上疫情影響，肯德基和麥當(dāng)勞離鼎盛時(shí)期越來越遠(yuǎn)。

03一時(shí)間的焦慮，還是長時(shí)間的危機(jī)?

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，肯德基和麥當(dāng)勞階段性的焦慮，或是數(shù)據(jù)的下滑也是正常的，其實(shí)從整體上看，作為品牌歷史悠久、體量龐大、品牌認(rèn)可度較強(qiáng)的公司，它們還是相對(duì)很穩(wěn)。推新品和開店對(duì)它們來說，也不會(huì)像初創(chuàng)企業(yè)那樣需要耗費(fèi)巨大的成本。

李應(yīng)濤也表示，目前來看，肯德基和麥當(dāng)勞的危機(jī)是品牌發(fā)展到一定程度，觸及天花板之后才會(huì)出現(xiàn)的狀況，是成熟期的特有表現(xiàn)。

對(duì)于未來的發(fā)展，楊家威還曾提到，短期內(nèi)業(yè)務(wù)的重中之重是將消費(fèi)者重新引流回門店，也計(jì)劃更多地投資于市場營銷、價(jià)值定位、數(shù)字化互動(dòng)和客戶服務(wù)。

的確，百勝中國2021年第一季度的財(cái)報(bào)中說，2021年預(yù)計(jì)開出1000家門店。由此看來，即便是面對(duì)著中國市場的重壓和疫情的不確定性，肯德基依然有能力開實(shí)體店，而且有必要繼續(xù)開實(shí)體店。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對(duì)此表示，實(shí)體店仍然是餐飲業(yè)的核心競爭力，是很難被線上取代的。“這算是食品安全信任的基礎(chǔ)，很長一段時(shí)間內(nèi)都不會(huì)被顛覆。”加上肯德基和麥當(dāng)勞屬于店內(nèi)現(xiàn)制食品，更適合堂食，所以繼續(xù)開店對(duì)它們來說是正確的。

“平價(jià)”和“快餐”在餐飲行業(yè)也是優(yōu)點(diǎn)。李應(yīng)濤強(qiáng)調(diào)，對(duì)于企業(yè)而言，平價(jià)快餐還是高檔餐飲無好壞之分，平價(jià)快餐勝在門店數(shù)量多、市場下沉足夠徹底、營收規(guī)模大，雖毛利率低，但在總利潤上仍然跑贏大部分餐飲品牌，因此，憑借規(guī)模優(yōu)勢，全球最大的餐飲集團(tuán)幾乎全部是“平價(jià)快餐”的定位。

在推新品方面，怎樣才最有效?

可以肯定的一點(diǎn)是，肯德基和麥當(dāng)勞在新品研發(fā)方面的能力很強(qiáng)，面對(duì)四方夾擊，想必新品戰(zhàn)略也是二者不敢松懈的部分。莊帥認(rèn)為，規(guī)模化能力、標(biāo)準(zhǔn)化能力和新品研發(fā)能力是肯德基和麥當(dāng)勞從業(yè)多年來積累起來的優(yōu)勢。“不過有時(shí)候也會(huì)適得其反，因?yàn)椴涣私庀M(fèi)者，或者對(duì)競爭的階段有誤判，盲目地創(chuàng)新和營銷，反響肯定不會(huì)太好。”

從消費(fèi)者的反饋來看，因?yàn)椴粔蛄私舛a(chǎn)生的“無效上新”大多和本土化產(chǎn)品有關(guān)，麥當(dāng)勞的肉夾饃是一個(gè)典型，肯德基也一直在被詬病“越來越不像美式快餐店了，而是中式餐廳”。

李應(yīng)濤指出，過度本土化有風(fēng)險(xiǎn)，做本土化產(chǎn)品還是要符合其基本定位，而且要和供應(yīng)鏈、操作模式相吻合，“模糊了定位，可能會(huì)變得四不像，得不償失。”

定位，對(duì)于“老字號(hào)”來說尤為重要。新品牌尚可在研發(fā)上放飛自我，多做嘗試，但對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞這種行業(yè)地位的品牌來說，堅(jiān)持核心品類基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，遠(yuǎn)比從零開始的創(chuàng)新更重要，也更有效。

“連鎖餐飲品牌勝出的核心法寶之一就是產(chǎn)品組合，即經(jīng)典穩(wěn)定的核心品類+戰(zhàn)略性的創(chuàng)新產(chǎn)品+追逐熱點(diǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新，其中，原則是通過產(chǎn)品創(chuàng)新和培育，發(fā)展出更多的核心品類。”李應(yīng)濤解釋道。“目前，二者都有幾款強(qiáng)勢的核心品類，但最近這些年能夠成長為新的核心品類產(chǎn)品已經(jīng)很少了。加上外部熱點(diǎn)不斷，兩者在熱點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新追逐上太多，而在符合其定位的趨勢性、戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新上則稍顯不足。”

所以，出新歸出新，落點(diǎn)還是應(yīng)該在核心品類的發(fā)展，以及新品能否發(fā)展成為核心品類上。簡單來說就是：如何把吮指原味雞玩出花，以及新品能否成為下一個(gè)吮指原味雞。

不過，一些業(yè)內(nèi)人士對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞的未來持樂觀態(tài)度?！?021年中國快餐產(chǎn)業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析》中也提到，大多西式快餐企業(yè)因?yàn)槠渫晟频倪\(yùn)營模式具有更強(qiáng)的克服危機(jī)的能力。因此，從目前肯德基和麥當(dāng)勞的處境和動(dòng)作來看，它們似乎有能力處理當(dāng)下的波動(dòng)。

時(shí)間回到1987年，肯德基在北京開出第一家門店，《人民日?qǐng)?bào)》都為它留出了一塊版面。“鑼鼓喧天，鞭炮齊鳴，紅旗招展，人山人海。”宋丹丹小品里的這句話用來形容當(dāng)時(shí)的情景一點(diǎn)都不為過。

30多年后，“中年焦慮”已經(jīng)到來，對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞來說，解決眼下的問題，才能不讓焦慮變危機(jī)。