七貨街：零食連鎖的“徽派”玩家
作者/趙向陽
按照地域來分，如果說零食很忙、恰貨鋪子等品牌是湖南零食連鎖店的代表的話，那么七貨街可視為安徽零食連鎖的標桿企業(yè)。
(資料圖片)
創(chuàng)立于2016年的七貨街是總部位于合肥的一家零食連鎖品牌，主要在安徽、江蘇、浙江、山東等地發(fā)展，目前門店數(shù)為200余家。
對比零食很忙和七貨街這兩類零食連鎖店模式，二者在定位和經(jīng)營理念上有明顯的不同。前者主要經(jīng)營二線零食品牌或者白牌商品，追求的是極致的性價比，本質(zhì)是一種以零食品類為核心的折扣店；后者主要經(jīng)營一線零食品牌以及全球優(yōu)質(zhì)品牌，將自己定義為“大牌零食集合店”。
在擴張方式上，零食很忙、恰貨鋪子等以加盟為主，擴張比較激進；而七貨街以直營和區(qū)域合伙開店為主，擴張相對穩(wěn)健。
一直以來，七貨街華東市場偏安一隅。近兩年湖南零食連鎖模式異軍突起，再加上資本進入零食連鎖賽道之后行業(yè)加速內(nèi)卷化，這種內(nèi)卷之勢蔓延到了七貨街所在的安徽市場。
“鯰魚效應(yīng)”讓七貨街不得不打破原來的節(jié)奏。七貨街創(chuàng)始人張玉海告訴《第三只眼看零售》，七貨街計劃在2023年新開門店300家。換言之，七貨街要在一年之內(nèi)將門店數(shù)翻一番。
模式
《第三只眼看零售》認為，七貨街將自己定義為“大牌零食集合店”，這個概括是非常準確的。需要關(guān)注這兩個關(guān)鍵詞：“大牌”與“集合”。也就是說，早在2016年的時候，七貨街瞄準了一塊非常明確且尚未被滿足的市場需求，就是將消費者耳熟能詳?shù)囊痪€品牌零食按照專業(yè)店的方式組合起來，讓它從大賣場的休閑食品區(qū)域獨立出來，做得更加專業(yè)。
與大賣場的休閑食品區(qū)域相比，七貨街的商品通過現(xiàn)金直采，與廠家直接合作等方式，使得其零售價比大賣場低20%；七貨街的門店面積較小，開在社區(qū)周邊，與大賣場相比，更具有便利性；再加上專業(yè)店的模式，七貨街在零食品類的深度和專業(yè)度上比大賣場研究得更透徹。
總結(jié)起來，“便宜”、“便利”、“專業(yè)”是七貨街商業(yè)模式的底層邏輯。為了更好介紹其門店模型，我們分別從“人”、“貨”、“場”，三個維度來分析。
人。七貨街瞄準的是25-40歲之間的女性消費者，其定位要高于零食很忙、零食有鳴等零食折扣店，但要低于良品鋪子、來伊份等主要在一二線城市發(fā)展的制造型零食連鎖企業(yè)。
貨。七貨街一家門店的SKU數(shù)大約為1500個，其中進口食品占到了商品總數(shù)的30%。根據(jù)商品屬性不同，七貨街經(jīng)營商品大概分為鹵制熟食、冷凍冷藏、餅干糕點、糖果巧克力、沖調(diào)食品、膨化食品、甜點烘焙、保健食品以及酒水飲料等，基本上可以做到品項齊全、品類豐富。
基于“大牌零食集合店”的定位，七貨街的選品原則是一線品牌的主力單品，比如果凍就選喜之郎的、酥心糖就選徐福記的。七貨街在門店項目位置張貼“精選全球大牌，不賣低價雜牌”的標語，意在向消費者傳達這樣一個品牌認知：七貨街賣得都是大家耳熟能詳?shù)闹放啤?/p>
去年，七貨街在商品結(jié)構(gòu)上進行了一些調(diào)整。總體思路是，在原來的基礎(chǔ)上往下精簡約400個SKU，同時又增加200多個新商品，主要集中在牛排、紅酒、啤酒、火鍋食材以及一些冷凍、冷藏商品?？梢钥闯?，七貨街正在以零食為核心向外擴充品類，從零食延展至食材，但總體SKU數(shù)控制在1500個以內(nèi)。
場。七貨街早期的門店面積大約在80平方米左右，經(jīng)過升級之后，最新一代門店面積在100-120平方米。升級后門店的客單價為60元，單店日均銷售額大約為8000元-10000元，盈虧平衡點是日均銷售4500元。在選址方面，七貨街的門店一般選擇靠近社區(qū)的臨街商鋪。今年以來，七貨街也在嘗試進入一些商業(yè)綜合體，但效果不如社區(qū)門店。
合伙制
“七貨街90%以上的門店都是盈利的”，張玉海告訴《第三只眼看零售》。六年時間開出200余家門店，七貨街的速度并不算快。
張玉海對此表示，一方面，七貨街背后沒有資本的加持，完全憑借自有資金發(fā)展，擴張速度并不如這兩年崛起的湖南零食企業(yè)那么迅猛；另一方面，七貨街穩(wěn)健開店為的是保證門店“開出一家，成功一家”。
據(jù)了解，七貨街并沒有采用零食連鎖常見的特許加盟的方式開店，而是采用區(qū)域合伙的方式擴張。七貨街在一個城市會尋找一個獨家的合作伙伴，雙方以30%：70%的股權(quán)占比共同出資開店。七貨街全權(quán)負責(zé)門店經(jīng)營，區(qū)域合伙人可以參與門店經(jīng)營或者作為純粹的財務(wù)投資者。
多數(shù)七貨街的區(qū)域合伙人開店數(shù)達到了十家以上，最高的一位區(qū)域合伙人開出了近30家門店。由此可見，七貨街單店盈利能力尚可，讓投資人賺到了錢，從而產(chǎn)生了“復(fù)購”，即繼續(xù)投資開店。據(jù)悉，一家七貨街門店的投資回報率大約為80%。
張玉海為《第三只眼看零售》算了一賬：七貨街今年新開的門店（大型店，面積在120平方米左右）日均銷售可達10000元，一年合計銷售額365萬元，商品毛利率為25%。以此計算，七貨街單店年均毛利潤額為91萬元，再除去房租20萬元，人元工資20萬元（每家店按照三個人來配置），再加上水電物流8萬，一年凈利潤大約為43萬元。
據(jù)了解，投資一家七貨街標準門店需要近50萬元（不包含房租、轉(zhuǎn)讓費），這個投資成本要低于湖南模式的零售連鎖店，但也要高于生鮮傳奇這樣的社區(qū)生鮮店。
為什么要采用區(qū)域合伙的方式而非加盟的方式擴張門店？張玉?？磥恚@是能夠保證開店質(zhì)量的有效辦法。張玉海表示，在傳統(tǒng)的加盟模式之下，品牌商和加盟商的利益訴求并不是完全一致的。品牌商靠收取加盟費和輸出商品賺錢，因此開店越多越好。而加盟商靠單店盈利賺錢，因此，門店經(jīng)營質(zhì)量越高越好。在一些極端的情況下，品牌商的開店人員為了完成自己的KPI而盲目選址，并可能遠遠抬高房租及轉(zhuǎn)讓費，從而損害加盟商的利益。
因此，采用雙方合資的方式共同開發(fā)市場，從股權(quán)層面將品牌商和合伙人的利益捆綁在一起，這是七貨街保障開店成功率的有效之道，但在一定程度上限制了七貨街的開店速度。
張玉海稱，七貨街未來計劃將區(qū)域合伙改為單店合伙，合伙人可以就單獨門店與七貨街總部合作，降低了合伙人合作的門檻。當(dāng)然，這對七貨街帶來的挑戰(zhàn)是，總部要管理更多的合伙人，加速開店對人才的需求量進一步擴大。
競爭格局
七貨街門店的醒目位置總能看到這樣的標語：精選全球大牌，不賣低價雜牌。給消費者傳遞的信號是：七貨街不賣雜牌零食！張玉海稱：“這既是對消費者的承諾，也是公司內(nèi)部的戰(zhàn)略”。
一直以來，七貨街在華東市場偏安一隅，但伴隨著這兩年湖南零食模式全國開花，戰(zhàn)火一下子燒到了七貨街所在的安徽主戰(zhàn)場。
“競爭開始進入激烈化，眾多品牌在安徽加速布局，給市場增加了濃濃的火藥味，但大多處于同質(zhì)化競爭 ”。張玉海告訴《第三只眼看零售》。
對于快速擴張的湖南零食店模型，張玉海有一種發(fā)自內(nèi)心的警覺。在他看來，這會導(dǎo)致零食店陷入“低質(zhì)低價”的內(nèi)卷，最終引發(fā)不健康的市場競爭。在戰(zhàn)術(shù)上，張玉海雖然調(diào)低了七貨街的商品毛利率，同時加快了開店速度。但在戰(zhàn)略上，張玉海依然保持自己“大牌零食集合店”的定位，形成屬于自己的差異化。
“我在兩年前就考察過湖南零食連鎖模式，如果我當(dāng)時在安徽復(fù)制這種模式的話，我也可以去這么做，但我還是想堅持屬于我自己的商業(yè)理念”。張玉海表示。
在張玉?？磥恚非髽O致低價的情況下，必然是犧牲品質(zhì)，無法保障食品安全。“三只松鼠這樣的品牌對自己的品控可以說夠重視了吧，但你看它食品安全事件也是不斷暴露出問題。更別說一些二線品牌或者所謂的白牌商品了”。張玉海表示，只有一線品牌，才有能力保障食品安全。
《第三只眼看零售》認為，盡管都是零食連鎖店，以零食很忙為代表的湖南零食連鎖模式和七貨街其實是兩種截然不同的商業(yè)模式，前者由零食經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來，具有批發(fā)商的基因，本質(zhì)是B2B的生意；后者是自己開店發(fā)展而來，具有零售商的基因，本質(zhì)是B2C的生意。
